金牌原香 誉荣天下
承传先祖酒曲工艺
保持金牌品质神韵

您的位置: 首页 » 新闻中心 » 行业动态 » 正文内容
---------------------------------------------------------------------------

乡镇经销商动态管理

编辑:荣太和酒业河南营销中心 2010.12.08

这里的动态管理有两层含义:首先要活化营销中心,实现对业务经理的动态管理;然后才针对乡镇经销商,就是要因地制宜的对乡镇网点进行动态管理。二者是并融的关系。

1.许多时候,不是总部的政策不行,不是我们的冰箱、空调不好,而是营销人员的执行力不够。对业务经理的动态管理,就是要撇除乡镇营销人的流行病。体现在激励措施上,薪水激励与前途激励并重,全面掌握总部下放的佣金,明确告诉业务经理,如果不用心地做市场,就只能拿到分公司的工资,佣金按考核酌情发放;另外,只有在负责的乡镇市场中如鱼得水,才能有好业绩,才会得到更多回总部接受培训的机会,才会更快地晋升。体现在考核上,帮助与监督并重,帮助他们做好时间管理,何时何地拜访什么样的经销商等等,并减少不必要的报表,用心做好日报、月报以及竞品信息搜集即可。考核时要严格,有时甚至对个别业务员抽查时让他用出差地的公话回过来,或者自己适时到乡镇拜访经销商,验证其说法,以免“下有对策”。

2.对乡镇网点的动态管理的目标,就是要建立起合理的网络布局。把乡镇经销商发展为客户,这像是厂商在联姻。乡镇经销商想得到的,正是我们能给予的,而我们想得到的,同样也是经销商能给予的。只是,二者都在视自身规划给予的程度不同而已。动态管理主要表现在以下四方面:

(1)开发乡镇网点,不轻易和经销商“拉郎配”

记得在初做乡镇市场的时候,总有一种心态,见到一家网点就想把它发展为客户。几乎每一个新手都会经历类似的心态转变,才会渐渐成熟起来。有的经济较强势的乡镇,家电网点数量多达十几家,所以考核的时候,我注重的是网点的成活率,或者单个网点的质量。在考察经销商的时候,由于乡镇业态多样,经销商之间纵横勾连,和某一位不适当的经销商发生关系,就可能在货款方面多费唇舌,甚至成为窜货的一个潜伏点。尤其在一个空白或弱势区域,我们首先要做的是树立形象网点,经销商须是当地大户,且商誉较好,以科龙、容声的强势地位,吸敛了人气后,才谈得上在当地精耕细作。

(2)嗅觉要灵敏,动态出击,打击竞争网点:

由于商业型态还不成熟,乡镇市场有点像六月天孩子的脸,变化很快;乡镇经销商实力较薄,经不起大风大浪,但也船小好调头,一个牌子利润薄了或市场管控不好,就不敢主推。所以,需要我们在动态管理的过程中,保持敏锐的嗅觉,抓住竞品的市场漏洞动态出击,打击竞品的同时,也发展我方。

例如,04年初,H品牌的忽然降价引发了白电领域的动荡,推出的几款特价机在乡镇市场震动尤其大,但由于几乎没有渠道控制力度,乡镇中多数经营H品牌的经销商都摆着那几款特价机,卖吧,没利润,不卖吧,消费者可能不受经销商的引导,转头就到其他H经销商处了。形势悄悄地起了变化,我和业务经理全面出击,在H品牌的强势乡镇掀起了一场攻心战。如在当地最大的崇尚镇,H专卖店老板吴清议虽然颇有怨言,但当我提出合作容声冰箱时,他却狐疑地看着我,我引导他,“如果一个品牌因为追求销量就忽略了市场管控,也就是知大忌而冒犯:没把经销商的利益放在心上。虽然品类很丰富,但特价机占到总销量40%,好容易建立的高端形象已经被撕开了缺口,很难赚钱了。”吴清议摇摇头,“但是你要看到,我们都是赚年底返点的。”我不由笑了,“市场这么乱,平均单价及获利水平还在不断下降,H业务员又时时给你压任务,年底返点还可能落实不到手中,卖场每日开销这么大,何苦呢?”几天后,经过思考,他引进了容声。在日后的管理中,更成为该县容声的一面旗帜。

(3)动态管理中,必须给经销商安全感

乡镇经销商成为科龙的客户,犹如和科龙联姻,如果我方合作不力,无论经营利润的降低,还是市场管控的混乱,都会引起纠纷,经销商甚至会另找“婆家”。所以,在一系列的市场问题处理中,首先保障经销商有安全感,合作才会顺畅,业绩也会随着产品在卖场地位的提升而水涨船高。

按我的经验,引起乡镇经销商不安全感的地方主要在渠道秩序上,表现为担忧价格会不会乱、与其他经销商型号有没有错开。例如,我所在的地区营销中心,6月初永乐突然杀入市区,开业初大肆对经营的品牌让利促销。H品牌的特价机179K打出1380的促销价,一时风吹草动,由于促销价比乡镇H经销商从H代理商处拿到的供货价还要便宜,经销商纷纷早起守侯在永乐门前,永乐一开门营业,就直奔H展台指定只买179K,然后拉回自己的卖场去零售。这种“团购”现象一直持续到现在,不但引发了乡镇冰箱价格型号的管控困难,更严重打击了乡镇经销商的经营信心。反观我方,从一开始就有计划地分出型号给永乐,最重要的是一到周末等促销节日,就事先安排出促销型号,合理地让利并加以监督,原则是坚决不和其他经销商“打架”。许多H经销商没有了安全感,纷纷透露出想再接一个品牌的意思。

有时,大连锁卖场先斩后奏,擅自安排容声某个型号促销。比如十月一日国庆黄金周时,永乐单方面将容声209S/E打出2100元的促销价,当卖场导购报告后,向永乐发出商务函严正交涉的同时,我们连夜开小会,首先令导购引导顾客“已经卖完了”看其他的冰箱,不许卖出209S/E,违者一台罚扣50元。并且第二天安排人去回收,拉回仓库转发到乡镇经销商处,安然度过了危机。由于型号价格保护得力,乡镇经销商知道事情后反而对容声有了更深的依赖感。

(4)因地适宜,综合考虑乡镇及经销商状况,给其不同经营权

受区域地理、经济等诸多因素的制约,乡镇之间的实力相差很大,所以要有针对性的对各乡镇做战略规划。例如,在山区,乡镇与乡镇之间距离很远,路况不好,而且经销商受销量的限制,一次往往只进货一台、两台,做山区县最头疼的往往不是没网点,而是物流。这时,根据地理特征划出一个区域,设立一个战略网点作为二批,把乡镇偏远地区让给二批来做,我们只起辅助销售的作用。特地考察一个起枢纽作用的镇,重点是镇中经销商的经济实力、仓储空间、个人冲劲等等。二批点的设立,有效降低了开单成本,解决了配送难题,我在供价基础上返一个点的配送费用给二批,并允许一定的冰箱数量赊销以启动市场,但合同中规定好二批的批发范围,货后多长时间返款,只能加2~3个点等等。并派业务经理鼓动二批多跑市场,多开发偏远客户。对于我们来说,可以更好的管控市场,销量也有切实保证;对于二批来说,做批发可提高自己的知名度,还有了自己的下线客户,更有利长远发展。

 

相关资料 推荐阅读

QQ咨询
微信扫码